作者（zhě）是Darren Hanson是新（xīn）加坡国立大学商学院管（guǎn）理与组织系副教（jiāo）授。
●HCL Technologies公司的Vineet Nayar 是畅销书（shū）《员工（gōng）第一，顾客第二：颠覆传统式管理》（Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down）的作者
●Nayar说（shuō），与员工（gōng）营造（zào）充（chōng）满信任和（hé）透明（míng）度（dù）的环（huán）境是管理层实现公司成长的首要任务。
●他说，透明度意味着不论信息是好是（shì）坏，都应与员工分享，对（duì）其开放公（gōng）司数（shù）据。
●他指出，这种（zhǒng）开诚（chéng）布公，让员（yuán）工能（néng）更放心地提出改进建议，而不会隐瞒（mán）错误，并为公司成长构建平（píng）台（tái）。
近几年（nián）中，由于新技术的驱动，一些高速成长企业创（chuàng）造（zào）的增长（zhǎng）奇迹，不仅（jǐn）对未（wèi）来的新经济发展（zhǎn）趋势带（dài）来（lái）启迪，也顺带打破了原有传统管理（lǐ）领（lǐng）域对企业发展阶段的分（fèn）类定义，让我（wǒ）们有机会对一些传统的管理问题带来新的观察视角。
二十一世纪的CEO们所面临的较（jiào）大挑战之一是， 如何较好地扭转（zhuǎn）一个组织的（de）衰（shuāi）败局面，同时满足投资者（zhě）、顾客和员工（gōng）之间常常（cháng）相互冲突的要求（qiú）。
Vineet Nayar是全球IT服务公（gōng）司HCL Technologies副主席（xí）和联合常务董事。他认（rèn）为，组织转（zhuǎn）变的切入（rù）点是营造充满信任和透（tòu）明度的环境，且（qiě）这些价值观（guān）遍布于所有高绩（jì）效组织中。
Nayar 曾领（lǐng）导HCL转变为全（quán）球（qiú）发展较（jiào）快、较能盈利的（de）IT服（fú）务公司（sī）之一。他的著作《员工第一，顾客第二：颠覆（fù）传统式管理》正是根（gēn）据这（zhè）一经验而来（lái）。
Nayar对传统领导智慧的摒弃使得（dé）HCL成长为（wéi）年收入高（gāo）达63亿美（měi）元（yuán）、在31个国（guó）家（jiā）拥有超过（guò）9万名员工（gōng）的公司。作为一位（wèi）公认的（de）管理人，Nayar于2011年（nián）入选《财富》杂志全（quán）球“高管梦之队”。
他在近期一次（cì）采（cǎi）访中告诉（sù）我，信任要求尽可能透明化，好的（de）坏的信息都（dōu）与（yǔ）员工（gōng）分享，并向他们开放公司数据。通过对效率（lǜ）低下等缺点以及优点强项的分享，员工们感到（dào）自（zì）己（jǐ）是组织的一分（fèn）子，在这里管理层（céng）重视开放的环境。
随着（zhe）开诚布公的氛围一步（bù）步建（jiàn）立，员工也就（jiù）更放心地提出改进建议，而不会隐瞒错误，这（zhè）便加（jiā）快了公司的成长。
“为什（shí）么你（nǐ）会认为员工看到公司情况好（hǎo）才会（huì）兴奋？”Nayar在（zài）采访中（zhōng）反问。“他们看到公（gōng）司情况糟糕才兴奋，因为他们有机会一显身手，扭（niǔ）转颓势。”
先入（rù）为（wéi）主（zhǔ）
他（tā）认为管理人员往往倾向于抵触（chù）与自身员工之间的这种透（tòu）明度（dù）。一（yī）部分原（yuán）因在于（yú）对竞争性（xìng）信息的（de）敏感和保护（hù）知识产权的愿望影（yǐng）响了管理层的思维，让他们用类似对（duì）待竞争者的方式防备员（yuán）工。
在过去（qù）十年间（jiān），由（yóu）于难以获得来自
高ji管（guǎn）理（lǐ）层的信息，同时从其（qí）他途（tú）径（jìng）获取数（shù）据变得越来越容易，那些知情权（quán）被（bèi）剥（bāo）夺（duó）但（dàn）渴（kě）望（wàng）获（huò）得信息的Y世代基（jī）层管理人员开始通（tōng）过互联网来获取公司信息。
社交网（wǎng）络的崛起也（yě）扩大了信息（xī）来源，因为员工开始分享关于自（zì）己（jǐ）公司的信（xìn）息，有时候（hòu）还分（fèn）享与（yǔ）所在（zài）公司（sī）管理者相（xiàng）关的信息。
在此背景下，高ji管理层发现自己无法再像（xiàng）过（guò）去（qù）那样对所有公司信（xìn）息（xī）进行保护了。更糟的是，如果（guǒ）过（guò）去对员工的欺瞒被曝（pù）光，他们与（yǔ）员（yuán）工的关系恶化将无法补（bǔ）救。
Nayar认为，这种（zhǒng）被破坏了的（de）环境，不论在西方组织或是亚洲（zhōu）组织都存（cún）在，其起因（yīn）和补救方法也都是一样的。信（xìn）任、透明度（dù）和正直这些（xiē）基本（běn）的（de）人类（lèi）价值（zhí）观是普世通用的（de）。同样地，人们对成功（gōng）的机会和鼓励（lì）的（de）需要，与文化（huà）背景无必（bì）然（rán）联系（xì）。 Nayar认为，实现（xiàn）信任的（de）方法是合适的沟通渠道，这倒是（shì）有（yǒu）文化之别。他引（yǐn）用（yòng）了一（yī）个“典型印度人”的例子来说明。典（diǎn）型的印（yìn）度人更信任口头沟（gōu）通，而在法律（lǜ）性质更（gèng）高的（de）其他文（wén）化中，人们会更重视书面的（de）沟通。
“颠倒金字（zì）塔（tǎ）”
为实现组织的内（nèi）部沟（gōu）通、信任和透明度，Nayar建（jiàn）议的（de）其中一种方法被他（tā）称（chēng）为“颠（diān）倒（dǎo）金字塔（tǎ）”。这指（zhǐ）的是支持部门和（hé）管理层向员工报告工作的组织结构，通过为顾客（kè）创造差异化价（jià）值实现更快（kuài）的成长，不同于竞争对手创造的价值。Nayar将在员工与顾客（kè）界面上创造的差异化价值称为价值区。
他说（shuō），任何（hé）公司的管（guǎn）理者和（hé）管（guǎn）理层的核心工作是“激励、鼓励并让价值区中（zhōng）的员工能够（gòu）创造（zào）差异化价值（zhí），以（yǐ）便（biàn）公司更快成长。”
Nayar告（gào）诉我：“如果你把变化的控（kòng）制权转交给你的员工，并说（shuō）‘我们碰（pèng）到一个问（wèn）题，而只有你们才能解（jiě）决’，你将会突然间得（dé）到一群（qún）充满了工作激情的员工。”
“将变化和变（biàn）化的所有权转交给员工是合乎逻辑（jí）的步骤，能（néng）够实现（xiàn）提高（gāo）组织能量级（jí）别并让组织更快（kuài）运转。”
在（zài）公（gōng）司中（zhōng）发展信（xìn）任所带来的益处是显而易见的。更（gèng）有趣的一个实（shí）践是（shì）思考新加坡和Nayar公（gōng）司总（zǒng）部所在地印度的文（wén）化差异（yì）如何影响信（xìn）任（rèn）的发（fā）展（zhǎn）。
衡（héng）量信任倾（qīng）向性的一个方（fāng）法（fǎ）是使用Geerte Hofstede提出的“不确定（dìng）性（xìng）规避”文（wén）化（huà）尺度理论。那些对不确（què）定性的规避（bì）程度较低的国家（jiā）倾向于依赖法治，并认（rèn）为商业交易是（shì）可预测的，并能因（yīn）此信任交易的（de）结（jié）果（guǒ）。
另一方面，不确定性规避程度较高的国家（jiā）倾向于使用已建立的关系作为信任他人的基础。
在这（zhè）一衡量标（biāo）准下，新加坡的得（dé）分较（jiào）低，为8分（fèn），印度得分较（jiào）高，为40分（fèn），对比中国的30分和美国（guó）的46分。在得分较高的希腊，112分，Nayar的那一套可就不灵了。
跨文化对比衡量极为复杂，通常也很具争议，但如果Hofstede的研究符合事实，那么新加坡的管（guǎn）理（lǐ）者在自己公司中（zhōng）创造信任和高透明度（dù）的起（qǐ）点就（jiù）比许（xǔ）多（duō）其他国家（jiā）的公司管理者要（yào）高。
