为大家加深对ISO20000管（guǎn）理体系标（biāo）准的理解，是（shì）大家能够更为顺利的推（tuī）行ISO20000管理体系，现（xiàn）向（xiàng）大家详细介绍（shào）一（yī）下该体系的管（guǎn）理要点。

管理职责 

ISO 20000服务（wù）质量管（guǎn）理体系主（zhǔ）要是（shì）通过十三（sān）个管理（lǐ）流程，来控制IT服务中的方方面面（miàn）。而这十三个（gè）管理流程，需要一（yī）个统一的管理机构（gòu）来进行整（zhěng）体的协调和管（guǎn）理（lǐ），以保（bǎo）证流程相互（hù）之间（jiān）能够无缝对（duì）接，真正达到（dào）体（tǐ）系化的要求。

为了确保整个IT服务管（guǎn）理（lǐ）体系能够提供有效的服务管理（lǐ）能力，并开展组织（zhī）业务（wù）以满足（zú）客（kè）户的（de）要求，IT部门应该指定一名高等级（jí）的负责（zé）人来担（dān）任质量经理，对整个服（fú）务管（guǎn）理体系负（fù）责。该高ji责任人应该被授权可以（yǐ）调动任何必要的项（xiàng）目资源，并得（dé）到（dào）制（zhì）定政（zhèng）策和改进策略（luè）的决策（cè）组织（zhī）的支持（chí）。除此（cǐ）之外（wài），每一个管（guǎn）理流程都需（xū）要指定一名流程（chéng）经理，以对（duì）该管理流（liú）程负（fù）责。流程经理还可以指定若干（gàn）流程协调人，支持并配合其工作的开展。

能力、意识和培训 
 概述（shù） 

任何工（gōng）作的开展都离不开训练有素的员工（gōng），IT服务管理中每一个员工都应该具（jù）备一定的工作（zuò）能力，这种工作能力由符合要求的教育（yù）、培（péi）训、技（jì）术（shù）和经（jīng）验所支持。

较高管理（lǐ）者应该定义所有员工的角色和职（zhí）责，并确保其拥（yōng）有（yǒu）履行（háng）这些角色和职责（zé）所需的能力（lì）。除此之外（wài），为了确保他（tā）们能够有效履行他们的角色，还需要定期评估并管理（lǐ）员工的（de）工作（zuò）能力和培训需求（qiú），并确（què）保所有员工认识到所从事活动的相关性（xìng）和重（chóng）要性，以及如何（hé）为实现服务管（guǎn）理目（mù）标做出（chū）贡献。

人力资（zī）源管（guǎn）理 

人力（lì）资源（yuán）管理通过（guò）对组织中每个服务提供（gòng）者的人力资本进行有效（xiào）管理，形成高绩效（xiào）工作（zuò）系统的基础。在组织中（zhōng），技术（shù）能力（lì）、组织架构、人员和（hé）系统共同发挥功效，使企业获（huò）得竞争的优势（shì）。人力资源管（guǎn）理是一个很大的研究课题，以下仅从ISO 20000质量服务管（guǎn）理体系的（de）角度（dù）着手，来阐述ISO 20000体系下的人力（lì）资源管（guǎn）理所需要关（guān）注的几（jǐ）个方面。

1. 工（gōng）作分析

为实（shí）现高质量（liàng）的绩效、提供高水平的服务，组织须了解服务（wù）提（tí）供者的工作要求及人员，并进行匹配。这（zhè）就（jiù）需要工（gōng）作分（fèn）析从（cóng）而获得此项工（gōng）作的内容信息。开展工作分析将为人（rén）力（lì）资源的相（xiàng）关活动如（rú）人员安排、招募、甄选、培训、绩效评估等（děng）提（tí）供重（chóng）要信息。

在（zài）本（běn）书（shū）第二部分（fèn）认证准备中已经（jīng）介绍了“人员角色和职责列表”(简称R&R表，参见表2)，可（kě）以对工作进行分（fèn）解并填入相应人员。以更清晰（xī）的（de）视角了解组织内部现有人（rén）员安排。

一份质优又全（quán）的（de）R&R表，可了解（jiě）组织是否在工作安排上均匀工作（zuò）项（xiàng），是否需要（yào）调整相应（yīng）岗位职责及说（shuō）明（míng）书，是否（fǒu）需要（yào）配备更多的人力于某项工作，是（shì）否在（zài）人员安排上完成备份（fèn）策略等等问题。甚至可以说，人力资（zī）源管理所进行的一切工作计划都应该基于（yú）工作分析得到（dào）的结果（guǒ）来开展。

R&R表整理完成后，应该公布给所有员（yuán）工知晓，并（bìng）由（yóu）指定（dìng）人员定期进行更新。通过对R&R表（biǎo）的（de）认知（zhī），使得员工能正确的意（yì）识（shí）到他们自己（jǐ）在整（zhěng）个（gè）组织中的位置和重要（yào）性（xìng）。

2. 征召新员工

虽然招募（mù）新的员（yuán）工（gōng）过（guò）程相对较慢（màn），并将产生招募及培训成本，但相对于即将或长期（qī）必然出（chū）现的人（rén）力（lì）资（zī）源短（duǎn）缺问（wèn）题，招募新员工也是一（yī）项（xiàng）较为常（cháng）用的解决方案。

新员（yuán）工的甄选过程中一定要确认所测（cè）试的能力是否与服务管（guǎn）理的目（mù）标一（yī）致，或者缺乏这些能力会对服务管（guǎn）理（lǐ）目标造（zào）成何种危害，以确保新员工甄选（xuǎn）做出正确的决策（cè）。

面试作为组（zǔ）织（zhī）在甄选过程中较为常用的一种方式，有助于（yú）使组织（zhī）了解（jiě）职位申请（qǐng）人是否真正具备组织需要（yào）的素质（zhì），如专业技术能力、沟通技巧和人际交往能力。同时也可让职位申请人充分（fèn）展（zhǎn）示自身的个性特（tè）点（diǎn）。但只（zhī）有（yǒu）以组织需要的专业素（sù）养和工作（zuò）技能为中心的面试才是可靠有效的。

招募新员（yuán）工的之后（hòu）步骤就是决策，这不仅仅是简单的领导较喜欢谁，或谁愿意接受较低的（de）工（gōng）作条件（jiàn）的事情，而是针对职位的描述、服务管（guǎn）理目标（biāo）和整个服务（wù）质量目标检查职位申请人的合适（shì）程（chéng）度（dù），确定申请人的特长（zhǎng）、弱点和（hé）潜在能力（lì）。

3. 员工开发

员工开发是以（yǐ）未来为导向的，开发（fā）意味着学习，但又区别于（yú）培训。培训的着（zhe）眼点在于现在（zài），以（yǐ）满足当前工作为目标（biāo）。而开（kāi）发则（zé）是为将来可能的工作变化做好准备。

工作体验能（néng）使员（yuán）工面对新的挑战来拓展自身技能（néng）。工作体验（yàn）的方法（fǎ）有工作（zuò）扩大化、岗位交流、工作调动、暂（zàn）时（shí）安排（pái）至（zhì）其他组织工作等（děng）。但是作为工作体验的效果（guǒ），则需要取决于员工如何看待组织的（de）安排。是（shì）将此视为挑（tiāo）战和开（kāi）发的过程，还是作为工作（zuò）的（de）压力和包（bāo）袱。员工的开发如果能成为职业生涯系统（tǒng）的一部（bù）分，则将大大提高员工开发（fā）的（de）效果及效率，也能（néng）较大（dà）程度的满足组织的需（xū）要。

4. 绩效管（guǎn）理

绩效管理（lǐ）的目标（biāo）在于（yú）提高IT服（fú）务质（zhì）量，达到组织（zhī）的（de）效（xiào）率，以实现组织的战略目标。绩（jì）效考核不仅为管（guǎn）理者提供员工有关工资、福利等发放的依据，更为其他人力资源管理行为提供决策支持。绩效管理通过设立科学合理（lǐ）的绩效目标，为员工指（zhǐ）明绩效（xiào）努力的方向。管理人员也通过绩效管理过程来确保员工的主要活动的主要成果是有利于组织实现组织目（mù）标（biāo）的。绩效管（guǎn）理（lǐ）系统也将作为员工知识和（hé）技能开发的基础。

绩效管理目标的设置可以与（yǔ）运营级别协议OLA相结合。通过服务级别协议SLA的（de）签订（dìng），组织会与客（kè）户确（què）定相应的服务级别指（zhǐ）标。运营级（jí）别协议OLA会将该指（zhǐ）标进行拆分，并相应制定出整个支持链中每（měi）个环节的具体目标。而这些具体目标，就可以作为员工的绩效管理目标（biāo）之一。这样，可以保证员工将整个组（zǔ）织的服务目标与个人工作绩效相结合，进一步加（jiā）强员工的服务（wù）意识。(关于SLA和OLA的相关知识，本（běn）书将在后面（miàn）的章（zhāng）节中详细介绍（shào），此处不再赘述)